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组织发展能力培训

【课程背景】
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。
如何才(cai)能让这(zhei)些有(you)着好(hao)(hao)产品、好(hao)(hao)市场的(de)(de)(de)企(qi)业(ye)突破发(fa)(fa)展瓶(ping)颈，实(shi)现做(zuo)(zuo)强做(zuo)(zuo)大做(zuo)(zuo)久的(de)(de)(de)目(mu)(mu)标？答案很简单(dan)，就(jiu)是：正确的(de)(de)(de)战略(lve)+高效(xiao)的(de)(de)(de)组织+优秀(xiu)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)。张剑(jian)老师(shi)根据多年工作、培(pei)训、咨(zi)询实(shi)践经验，认(ren)为战略(lve)解(jie)决企(qi)业(ye)发(fa)(fa)展的(de)(de)(de)方向性和策略(lve)性问(wen)题，组织解(jie)决企(qi)业(ye)资源(yuan)分配(pei)与运营管理的(de)(de)(de)效(xiao)率问(wen)题，人(ren)(ren)才(cai)解(jie)决企(qi)业(ye)持续(xu)发(fa)(fa)展的(de)(de)(de)竞争力(li)问(wen)题，只有(you)将(jiang)三者有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)结合(he)起来，才(cai)能真正的(de)(de)(de)构建起战略(lve)性人(ren)(ren)力(li)资源(yuan)管理体系，有(you)效(xiao)支撑(cheng)企(qi)业(ye)战略(lve)目(mu)(mu)标的(de)(de)(de)实(shi)现。

【课程收益】
系统思考：站在经营角度思考人力资源管理，构建由外而内的人力资源管理体系，提升HR系统能力；
规划转型：树立战略HR理念，正确解读企业战略，结合企业实际基于业务视角进行人力资源规划；
组织发展：掌握企业组织设计与组织管理、赋能的方法，提升企业组织能力，促进组织效率提升；
人才赋能：掌握人才战略、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、发展为人才赋能；
管(guan)理创(chuang)新：掌握(wo)标(biao)杆企业战略性(xing)人力资源管(guan)理创(chuang)新的方法(fa)，提升人员效率(lv)，实(shi)现人力资本增(zeng)值。

【课程对象】
公司中高(gao)层管(guan)理、HR管(guan)理人(ren)(ren)员，以(yi)及希望提升人(ren)(ren)力资(zi)源管(guan)理视野与系统性能(neng)力的人(ren)(ren)员

【课程大纲】
第一讲  战略规划：基于战略的人力资源管理规划及转型
1、企业战略与人力资源战略规划
-企业战略的解读
-企业战略落地的根本路径
-人力资源战略的内容
-人力资源规划的方法与程序
2、人力资源管理变革与突破
-人力资源管理路径与实践困惑
-传统人力资源管理模式的短板
-客户导向的人力资源管理新思路
3、人力资源三支柱模式与HRBP转型
-三支柱模式的实践与创新
-HRBP的提出与转型之路
-人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？
【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型
【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力
【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？
【实战(zhan)演练】公(gong)司战(zhan)略分析与(yu)人力资源规划

第二讲  组织发展：组织发展与组织能力提升
1、企业战略与组织发展
-VUCA时代组织发展面临的危机
-变革时代组织发展的趋势
-组织变革推动企业战略落地
-变革时代企业战略的内外部变化
-竞争性组织的关键要素
-组织赋能的五大手段
 2、组织设计——流程导向赋能组织效率
-组织设计的基本策略
-客户导向的流程化组织结构设计
-客户导向
-市场化
-流程化
-组织设计的五个基本步骤
3、组织授权——科学授权赋能组织活力
-组织的集权与分权
-权利的分类
-集分权的输出成果
-授权的艺术
-正确授权的方法
-授权的方式
-权利监督的方法
4、组织变革——正确变革激发组织活力
-组织变革保持组织竞争力
-组织变革的类型与内容
-组织变革成功的关键
-组织变革与转型的实施
-新经济时代组织变革的趋势
-组织变革与转型实施的要点
-组织变革与转型实施的基本步骤
5、组织机制——组织制度设计让组织自运行
-制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理
-制度的灵魂——定好组织制度的元规则
-从制度的核心要素看规则
-权利与资源的博弈平衡
【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境
【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论
【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？
【实战演(yan)练】某小型(xing)新创企业的组(zu)织架(jia)构优化、某公司的制度问题分析(xi)与条款优化

第三讲  人才赋能：基于供应链思维的人才发展管理
1、人才发展的技术和体系建设
-人才管理的三大技术
-人才发展的四大体系
2、人才盘点与关键人才管理
-关键人才是绩效的主要创造者
-人才经营从人才盘点开始
-人才盘点的步骤、方法、工具
3、人才培养与人才发展
-人才发展与人才学习金字塔
-引导技术促进人才素质提升
-行为模式发展法促进人才技能提升
【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图
【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用
【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何设计不确定信息下的KPI目标值？如何界定处罚标准？
【实(shi)战演练(lian)】销(xiao)售人员的关键引(yin)导、行为模式法方案设计(ji)、GSA分解与(yu)设置

第四讲  管理创新：兼收并蓄持续创新推动HR效能提升 
1、人才招聘创新提升人力效能
-招聘渠道与模式的创新
-结构化面试技术的创新
-招聘心理技术的创新
-十分钟快速识人的技巧
2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能
-传统绩效管理的理论假设
-传统绩效和理时代的挑战与困惑
-什么是OKR？
-OKR的内在动机及价值
3、人才激励提升人力效能
-有效人才激励的根本原则
-人才激励的主要策略与方法
-新型人才激励的方法及应用
【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应
【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励
【小组讨论】选谁最合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？
【实战演练】部(bu)门或个人年度经营(ying)OKR

组织发展能力培训