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战略设计管理课程

【什么是实战训练营】
战略管理虽然对企业至关重要，但是理论体系较为庞大，很多企业不知从何下手，望而却步，也有些企业一知半解依葫芦画瓢，做成了“跛脚”的战略管理体系。
针对这种现象，实战营是在学员有一定的理论基础上，辅导开展战略设计的实战工作，老师提供操作工具及操作要点，让大家在做中学、学中做。
另外，以往的战略通常是董事长一人决策，让管理层照章执行，这是战略管理的大忌，因为战略是动态发展的，
本实战(zhan)营的(de)目标：根据每(mei)个企(qi)业的(de)实际(ji)情况，设计出自(zi)己的(de)业务层(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)战(zhan)略(lve)(lve)、公司(si)层(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)战(zhan)略(lve)(lve)和(he)职能层(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)战(zhan)略(lve)(lve)。同(tong)时加(jia)强(qiang)决策团队的(de)共识度解(jie)决决策层(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)对(dui)战(zhan)略(lve)(lve)规划不全面、管理层(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)对(dui)战(zhan)略(lve)(lve)理解(jie)不统一、执(zhi)行(xing)层(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)对(dui)目标执(zhi)行(xing)不到(dao)位(wei)等(deng)三大问(wen)题。使(shi)企(qi)业自(zi)上而下学之解(jie)惑，学之能用，战(zhan)略(lve)(lve)得以(yi)落(luo)实，进而使(shi)企(qi)业在关键阶段的(de)实现转型升级(ji)。

【课程背景】
科技发展带来产业环境巨变，传统企业原有的核心竞争力受到巨大挑战；
商业模式创新与多样化，促进各行业的角色改变；
社会人文环境变化，使企业与客户、、员工的交互方式发生了巨大变化。
身处变革的时代，领导者必须对上述变化有敏锐的观察与清晰的判断；
战(zhan)略管理是企业的(de)(de)(de)最核心任务，在宏观环(huan)境、产业环(huan)境与社会人(ren)文环(huan)境的(de)(de)(de)频繁变革的(de)(de)(de)今天更是如此(ci)，企业急需(xu)找到新的(de)(de)(de)发展空间。而在这个过程中，盲目(mu)冒进或(huo)者固步自封都是不(bu)可以的(de)(de)(de)。需(xu)要依靠一套(tao)科学的(de)(de)(de)方法和工具。

【内容大纲】
第一部分 战略管理认知与常见误区；
一、企业的战略盲区——常见的几种“伪战略”。
二、股东利益和客户利益，哪个在先？
三、战略规划和战略执行是什么关系？
四、好战略的标准：回报高、时间长、应变快；
五、战略管(guan)理的定义、流程与内容框架；

第二部分 战略管理的常用分析工具
一、宏观环境PEST分析——政治法律、宏观经济、科学技术、社会人文；
二、产业环境波特五力分析——竞争者、潜在竞争、替代品、上游、下游；
三、内部资源能力——价值链分析；
四、如何构建核心竞争力——“五个不”标准；
五、竞争战略的三种选择：低(di)成本(ben)、集中化(hua)、差(cha)异化(hua)；

第三部分 变革时代的特征
一、政策法律：高质量发展，要求企业战略升级；
二、互联网化：信息透明，价格竞争，要求效率提升；
三、科技进步：要求产品与服务不断升级；
四、巨头跨界，行业边界不稳定：导致不良竞争；
五、创业热潮：导致人才竞争；
六、新生需求：导致商业的文创化竞争；
七、其(qi)他突发事件：贸易战、港独事件、新冠(guan)疫(yi)情；

第四部分 战略设计与共识
一、我们正处在什么行业？
1.我属于什么行业？集中度如何？规范性如何？
2.上游有哪些行业？集中度如何？规范性如何？
3.下游有哪些行业？集中度如何？规范性如何？
4.谁是我的竞争者？我们有什么对策？
5.谁可能会侵蚀我的行业？我们有什么对策？
二、我们的顾客是谁？——聚焦，才能深度理解顾客
用户和客户分别是谁？
客户重要还是用户重要？
顾客的选择为什么要聚焦？
三、顾客的需求是什么？——分辨需求的种类，采取相应的策略
哪些是客户自己都不知道的需求？
是刚性需求还是显性需求？
我们选择满足顾客的哪些需求？
四、我们如何满足顾客需求？——扬长避短，差异化竞争
银行业举例；
机械制造举例；
互联网举例；
餐饮业举例；
服装业举例；
家电业举例；
五、我们的企业宗旨和定位是什么？
什么是加工业思维？
什么是产业链思维？
什么是生态思维？
“我来自何方？”——基因的重要影响
“我是谁？”——战略定位选择
“我要去哪儿？”——使命和愿景六、我们已经或将要参与哪些业务？——多元化经营的三种途径
上游不变，下游变（案例）；
下游不变，上游变（案例）；
上游下游同时变（案例）；
互相加持竞争力（案例）；
七、我们需要提高哪些内部能力？——SWOT分析
进攻战略；
扭转战略；
多元化战略；
防御战略；
上述四种(zhong)战略(lve)的贯通使(shi)用。

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