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绩效过程管理培训

集团总部如何实现对各子分公司的有效管理控制是一个值得深入思索的难题。集团总部对各子分公司如何实现从集团整体层面建立战略绩效管理和评估系统？如何实现集团总部对各子分公司的绩效管理？
1.企业集团管控模式及其实现手段
2.三种常见集团管控模式的定义??
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。
1.三种管控模式各自特点的对比分析
2.影响集团管控模型选择的因素分析
3.管控模式的选择原则
4.影响集团管控模型选择的因素分析
5.集团公司对股份公司的管理模式案例分析
万科集团管理模式
宝钢集团对子公司控制.pptx
华源集团母子公司控制关系.pptx
新加坡淡马锡股份有限公司对子公司的控制.pptx
1.绩效文化的构建
2.现代绩效管理的思维架构
3.公司为什么需要绩效管理
4.个人为什么需要绩效管理
5.中国传统文化对绩效考核的影响
6.中国六大绩效管理失败原因分析
7.绩效管理—— 一般流程
8.建立科学的绩效管理文化思想观
9.“为什么优秀公司重视企业文化？”
10.企业文化对企业长期经营业绩有重大作用
11.塑造企业高绩效企业文化从哪里着手
12.企业发展阶段对绩效考核的影响
13.企业组织体系对绩效考核的影响
14.员工成熟度对绩效考核的影响
15.强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素
16.为什么建立和推广绩效管理体系？
17.绩效指标体系与组织战略的对接
18.集团公司如何设置考核体系，实现对分子公司经营管理的管控
19.企业集团子公司绩效考核所存在的问题
20.子公司与企业集团经营战略缺乏关联性(各子分公司未建立起能够分解集团战略目标的本企业发展目标，考核体系应根据集团及子分公司的战略目标进行设计。)
21.考核指标过于单一(有考核体系和考核指标，但缺乏配套的实施流程。)
22.绩效考核与子公司经营背景不吻合(不同类型子分公司采用相同的考核体系及内容)
23.按职能线进行考核，条块分割使得对子分公司的全面考核既困难又易出现偏差。
24.对于子分公司的考核体系，存在激励约束作用不强。
25.企业集团子公司绩效考核体系的优化方案
26.以集团整体战略目标作为基础搭建绩效管理体系
27.科学、全面的子公司绩效考核指标
针对不同类型产业的子公司设置不同绩效考核指标，即差异性与侧重型。但以子公司绩效考核指标全面性而言，考核绩效指标应包含核心竞争力指标、财务指标、管理指标、外部利益指标四大环节，并且其中又要包含着诸多划分细节指标。
1.根据子公司实际需求完善绩效考核指标设置
2.集团总部注重对子分公司进行组织绩效及企业绩效考核。
3.将对组织绩效的考核与对个体绩效的考核联系起来。
某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及设计.ppt
子集团与子公司绩效考核实施方案.pdf
1.企业绩效管理系统
2.从需要理论看绩效管理的必要性
3.平衡计分卡---集团战略控制力的有效工具
4.平衡计分卡的出发点—组织战略
5.平衡计分卡四个评价维度的因果关系
6.平衡计分卡绩效管理指标体系实施框架
7.平衡计分卡的特点
8.实践平衡计分卡的支持条件
9.集团管理模式下平衡计分卡推进四步曲
10.平衡计分卡四大维度
11.成功实施平衡计分卡的“三大要素”
12.关键绩效指标(KPI)
13.形成关键绩效指标(KPI)体系
14.如何确定关键绩效指标？
15.部门日常管理
16.KPI具有八大特点
17.绩效KPI的“聪明” －SMART 原则
18.个人绩效考评指标分解
19.去绩效VS新绩效
20.目前企业战略执行的八大问题
21.老板的格局与胸怀
22.个人业务承诺PBC
23.通过PBC管理实现绩效管理的PDCA循环
24.PBC管理的主要作用：
25.华为绩效管理演变与考核方式
26.PBC考核实施的前提
27.如何设定业务目标华为PBC案例点评
28.如何设定员工管理目标
29.PBC绩效管理出现的主要问题
30.喜之郎公司员工个人绩效承诺考核办法
31.PBC考核指标设定原则
32.谷歌OKR
33.最全OKR解析：OKR到底是啥？
34.Google OKR 特点
35.如何围绕目标开展工作呢？
36.OKR模式实施与落地
37.绩效实操技能提升
38.绩效管理体系三大核心维度分析
39.组织绩效的三大核心组件
40.管理层绩效的五项能力
41.高绩效员工的三大驱动要素
42.绩效过程管理——绩效不“考“出来的，而是“管”出来的
43.绩效反馈及绩效评价结果的应用
44.绩效面谈及绩效改进
45.绩效面谈
46.绩效辅导评分
47.绩效改进的方法
48.书写评估及发展总结
49.评估举例
50.结语

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