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组织人才的培训

【课程背景】
华为自 1987 年成立至今，每年营收保持近 30%的增长速度；
华为每年制定 3~5 年战略规划(SP)，每年回顾业务目标， 几乎都能够达成；
华为保(bao)持高速增长的驱动力(li)是什么？任正(zheng)非说：方向(xiang)大致正(zheng)确(que)，组织要充满活(huo)力(li)。 然(ran)而， 组织活(huo)力(li)又包(bao)括哪些内容？

【课程收益】
1套建设组织协同机制与内部决策机制
1套基于组织业务目标制定人才规划
1套明确组织内关键岗位人才画像
1套盘点现有人才并制定发展计划
1套文化氛围的宣导策略并制定实施计划
工具：九宫格人才盘点法
工具： 面试识人(ren)的 STAR 模(mo)型

【课程内容】
第一天
一、 华为的战略致胜之旅
1.  战略是什么
2.  华为的历次战略
3.  战略通过行动来落实：方向大致正确，组织一定要充满活力
二、 高效执行保障战略落地
1. 组织的设计
1)  组织承接战略目标与重点工作
2)  组织的价值定位与职责范围
案例： 华为各业务体系的价值定位
3)  制定组织绩效目标、指导方针与行动
练习：制定组织绩效目标、指导方针与行动
4)  组织与组织的协调一致性
以客户为导向的流程型组织
以文化为导向的有机型组织
以关系为导向的俱乐部组织
讨论：我们的组织类型与改善计划
5)  组织内部的协同
内部目标的设定与共享
案例：微软的绩效变革
多频次组织沟通与反馈
针对团队协同的奖励设定
案例： 华为的获取分享制
6)  组织的授权与决策机制
组织的授权与控制
组织的决策机制
案例： 华为的 AT/ST 机制
讨论：内部决策机制现状与实践计划
7)  组织的评估、考核与激励设计
案例： 华为的产粮区、战略区、 盐碱地
组织的价值评估
组织绩效结果评价
组织的激励机制
案例： 华为的分灶吃饭机制(zhi)

第二天
2. 人才的匹配
案例： 华为博士离职率， 为何逐年攀高？
1)组织的人才困境
组织是人的集合
国内中小企业人才管理困局
人才梯队是战略实现的长期保障
2) 从战略到人才供应
从未来 5 年看人才需求
从当前业务看人才能力
人才的数量与质量： 结构、能力与激励
练习：制定 1~3 年人才规划
3) 寻找合伙人而非员工
案例： 华为、苹果、腾讯的高层团队搭配
组织气质画像
关键岗位人才画像
华为的干部四力
练习：绘制关键岗位的人才画像
人才的五个来源
找人是管理者的首要工作
人才在哪里就在哪里布局
案例： 华为研究所从全世界广纳人才
工具： 面试识人的 STAR 模型
4) 搭建人才梯队
案例： 游戏为何会上瘾？
职业发展双通道
员工职业晋升管理
管理干部的之字形成长路径
建立动态人才资源池
案例： 华为重装旅与项目实施
轮岗与干部任期管理
工具：九宫格人才盘点法
练习：运(yun)用(yong)九宫格实(shi)施人才盘(pan)点与应用(yong)

第三天
3. 文化氛围建设
1)使命、愿景与经营方针——《华为基本法》解读
2) 组织的可喻之义：信念、价值观与工作理念
案例： 任正非的思想权与文化权
案例： 星巴克的实践智慧
3)制定组织的资产行为
避免成为负资产
案例： 华为的干部 9 条
练习：组织的资产行为研讨
4)业务流程与组织职责体现价值观
5)人才选拔要关注价值观匹配
6)管理者言行一致成为价值观表率
管理者是变革的呐喊者
管理者是变革的参与者
7)价值观要体现在组织的奖励、惩罚之中
8) 组织要善于借用危机事件
9) 管理者要有创意性的文化活动
案例： 州巧科技董事长的文化建设活动
练习：制定组织氛围的 1~3 年推广路径
4. 熵减： 激活组织与个体
1) 组织的生命周期
2)熵增是组织发展的必然趋势
3)熵减-组织的活力之源
案例： 华为的活力引擎模型
激活组织： 简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队
激活个体：破格提拔、吐故纳新、价值评价和价值分配
练习： 组织的熵增与应对之策
课程总结：方向大致正确，组织一定要充满活力
课(ke)后(hou)作业：制定本(ben)组织(zhi)的战略(lve)执行计(ji)划

组织人才的培训