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从战略到执行培训班

第一部分 华为实现持续飞跃的战略管理体系 
1、不掌握心法，只模仿招式，学华为只会适得其反
2、为什么企业需要战略管理？战略到底给谁用？
3、战略规划是门艺术，战略管理才是科学
4、不能被执行落地的战略都是口号，执行的心法是什么？
5、各个部门都需要制定战略吗？谁才是战略的发起者？
6、思想正确才能战略正确：战略管理的基本假设
7、什么时候才需要关注战略？
8、华为从战略到执行的 DSTE 流程框架
9、持续实现(xian)业务领先的 BLM 战略(lve)管理方(fang)法

第二部分 以共识为基础确定共同目标策略的战略规划 
1、不满足是战略的起点：战略三只眼助你看全局
2、战略制定共识的要点：五看三定
3、不在非战略机会点上消耗战略资源
4、通过价值刻度图看趋势，并找到创新焦点
5、为(wei)了长期竞争力设计战略控制点(dian)

第三部分 敢于直面瓶颈且步步为营的战略解码 
1、用战略战术地图将公司与一线联结
2、瓶颈突破战略解码法：抓主要矛盾和矛盾主要方面
3、经营就是不断执行和完善业务流程
4、关键任务必须要抓住关键瓶颈
5、实现任务和干系人联结的 OST 法
6、布阵点兵(bing)四步法实(shi)现(xian)组织协同(tong)

第四部分 战略评估和监控是确保执行落地的科学过程 
1、复盘是实现闭环和改进的好办法
2、会开战略管理相关的三个会议
3、通过产出图表抓经营管理
4、战略管理要和绩效管理相结合
5、企业管理的核(he)心(xin)(xin)就是打造一套以客户为(wei)中心(xin)(xin)的价值创造体系

张老师
华为集团原移动解决方案总裁（直接向董事会汇报）是华为内部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。
多家上市公司/民营企业的商业战略顾问和高管教练。
十多年华为业务实战经验，历任研发、项目管理、销售、交付、供应链、区域总裁、营销、研发总经理、子产品线总裁、集团解决方案总裁，多次岗位角色转变，多个岗位的首任开拓主管。
具有(you)多(duo)(duo)年管理(li)(li)实(shi)战经(jing)(jing)验和(he)多(duo)(duo)次临危(wei)受命的经(jing)(jing)历，管理(li)(li)幅度跨越(yue)深圳、上海、北京、西安、慕尼黑(hei)、硅谷(gu)等多(duo)(duo)个地(di)域，并兼任华为大(da)学新(xin)任国家总经(jing)(jing)理(li)(li)/产品总经(jing)(jing)理(li)(li)导师和(he)教练，为华为培养出多(duo)(duo)名(ming)业务(wu)总监和(he)总经(jing)(jing)理(li)(li)。

曾辅导过的部分企业有：海康(kang)(kang)威视(shi)(shi)、吉(ji)利(li)汽(qi)车(che)、奥(ao)普家居(ju)、方太厨具、浙(zhe)江通服(fu)、远洲(zhou)集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、税友集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、波司(si)登、海马体(ti)照相馆、东经易网、聚光(guang)集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、海柔(rou)创新、北汽(qi)福(fu)田(tian)、上汽(qi)集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、美(mei)的集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、腾(teng)讯(xun)集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、中(zhong)广(guang)核集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、中(zhong)化集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、视(shi)(shi)源(yuan)股份、深信服(fu)、奥(ao)士(shi)康(kang)(kang)、亚(ya)朵酒店、华(hua)峰华(hua)锦(jin)集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、易宝支(zhi)付、科华(hua)恒盛(sheng)、华(hua)勤通讯(xun)、掌门 1 对(dui) 1、华(hua)星光(guang)电(dian)、保(bao)乐力(li)加、3M、唯品会、甜橙金融(rong)、人保(bao)集(ji)(ji)(ji)团(tuan)、公(gong)牛电(dian)器、中(zhong)控(kong)集(ji)(ji)(ji)团(tuan)等。

从战略到执行培训班