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采购谈判培训班

课程目标：
“降本增效”存在临界点，我们如何有效实现采购成本削减，为组织创造价值
本课程基于采购成本管理的三大问题，探索如何实现有效的“采购降本”
1.“今天的议价对TCO而言，未来成本是未知的，如何破解交易问题实现有效降价谈判”
TCO作为有时间跨度的采购成本测量、评价工具,它不是成本预估工具。
如何避免误将TCO用于采购谈判报价决策是采购成本管理的关键所在。
TCO工具有优点，也有缺憾。值得注意的是：*价格与总拥有成本并不存在固定的关联关系，也并不存在悖论；忽略功能价值及公司赢利贡献谈TCO*，对采购缺乏过程正义的评价与结果的公平性。
2.“传统的套用财务会计学理论，分析供方产品价格与成本，为何很不靠谱？”
企业采购成本分析及供应商产品价格分析的误区：套用企业财务会计学理论，落入供应商的“价格陷阱”，因此，常有参训学员提及以下两个话题：
⑴“为何运用财务会计理论企图透视供方产品价格与成本，既荒唐又徒劳？”
⑵■ 采购成本分析局限于价格本身，导致“对于供方价格的成本，分析透了又怎么样”的荒唐结论。
3.“企业低估了供应链系统对采购成本的影响：指定供应商？*性设计等如何面对？”
“供应链上游原、辅材料价格波动剧烈，生产尚未开始，刚进的原材料，价格已经在跌了，有时还暴跌，采购怕涨价，但采购也怕降价啊，无尽的烦恼向谁倾诉啊!”
“供应链下游客户端需求预测偏差与订单变更造成计划频繁调整，库存成本与缺货风险并存的问题如何解决？”
企业内部沟通与商业谈判的策略、方法与技巧有哪些？如何降低采购的管理成本？
谈判强者的标志并非是所谓的“双赢谈判”，而是“竞争性谈判”的成功者。
非生产性物资包括MRO采购成本不可小觑，如何解决零星采购、紧急采购的成本问题？
设备用备品备件(jian)包(bao)括(kuo)易(yi)损件(jian)、易(yi)耗(hao)件(jian)的需求异常，如何分析？如何避(bi)免不必要(yao)的采(cai)购成本？

预期收获：
本课程以企业实战案例为背景，结合被国际公认的采购管理理论，通过外资企业、民营企业、国有股份制企业等实操性案例，运用采购成本管理工具与方法，寻求企业在不同供应链管理环境下控制、削减采购成本的机会、环节与细节。
通过(guo)(guo)课(ke)程实(shi)战(zhan)案例的(de)情景化(hua)互动，结合学员(yuan)自身案例诠(quan)释理(li)(li)论，用理(li)(li)论辅(fu)导实(shi)际工作，帮(bang)助(zhu)各自企业(ye)实(shi)现有(you)效采(cai)(cai)购(gou)(gou)(gou)成(cheng)本削(xue)减，让(rang)学员(yuan)基本掌握(wo)(wo)采(cai)(cai)购(gou)(gou)(gou)管理(li)(li)过(guo)(guo)程与关(guan)联部(bu)(bu)(bu)门(men)、关(guan)联企业(ye)形形色色的(de)各路人员(yuan)沟(gou)通、谈判的(de)策略、方(fang)(fang)法与技巧；有(you)针对(dui)性(xing)地帮(bang)助(zhu)学员(yuan)分析(xi)所在(zai)企业(ye)内部(bu)(bu)(bu)管理(li)(li)环(huan)境、管理(li)(li)风(feng)(feng)险对(dui)采(cai)(cai)购(gou)(gou)(gou)成(cheng)本影响(xiang)(xiang)因素的(de)同(tong)时(shi)，分析(xi)外部(bu)(bu)(bu)市场(chang)的(de)商(shang)业(ye)环(huan)境、市场(chang)风(feng)(feng)险对(dui)采(cai)(cai)购(gou)(gou)(gou)成(cheng)本的(de)影响(xiang)(xiang)及其管理(li)(li)对(dui)策，让(rang)学员(yuan)掌握(wo)(wo)当今企业(ye)采(cai)(cai)购(gou)(gou)(gou)成(cheng)本管理(li)(li)的(de)方(fang)(fang)法及方(fang)(fang)向。

参训对象：供应链系统涉及采(cai)购成本管理：研发、设计(ji)、工艺、采(cai)购包(bao)括SourcingMC与SQE、销售(shou)、财务、审(shen)计(ji)等

授(shou)课形(xing)式：知(zhi)识讲解、案例分析讨论(lun)、角色演练、小组讨论(lun)、互动交流、游戏感(gan)悟、头脑风暴、强调(diao)学(xue)员参与。

课程大纲：
第一讲  采购成本管理
■  采购成本管理的两大领域
■  关于采购的“价格陷阱”
■  价格谈判之前，我们需要做点什么？
■  什么是核价工具？
■  什么是议价工具？
■  什么是定价工具？
一.采购价格分析
■  并不孤立的成交价
■  案例 价格与内部独立核算
采购管理降低成本的机会
■  采购成本管理的三个重要阶段：机会、环节与细节
■  供应链系统对采购成本的影响
■  “*性设计”、“工程技术变更反复无常”、“供应商被指定”、“计划变化无序”等问题的普遍性、特殊性与真实性
■  采购成本削减的管理困境？障碍与阻力
■  采购行为最终对谁(shei)负(fu)责？

二.供方产品价格与成本削减
供方产品价格及其成本分析的工具与方法
■  企业采购成本分析与供应商产品价格分析的误区
■  套用财务会计学理论分析供方成本及其产品价格
■  TCO的误区：TCO绝非是采购初始价格决策工具
■  什么是采购的总拥有成本？
TCO,精细化采购成本管理的工具，为自身职业发展做准备
■  忽略产品功能价值(zhi)及公(gong)司(si)赢(ying)利贡献谈TCO*，对采购者缺乏(fa)过程正义的评价与(yu)结果(guo)的公(gong)平性

三.何为成本控制？何为成本削减？
■  采购战略：视野与角度
■  遵循供应链战略与未来产品战略
■  “成本避免”与需求合理性
■  采购成本管理的*目标

第二讲  基于战略与战术思想的采购谈判
■  采购成本控制的重要一步
■  一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资
■  什么是双赢谈判？
■  走出“双赢谈判”的误区
■  谈判成功的五大要素
■  谈判桌上无高手
■  高手倒在谈判
一．谈判的步骤
■  什么是谈判的准备工作？谈判要准备些什么？
■  针对不同供应商，应采取相应的策略
■  谈判的*挑战
■  谈判的三大关键变量
二．询价与议价技巧
■  采购谈判过程中的策略、方法、技巧
■  案例分析 供应商提出涨价，谈谈谈判的策略、方法与技巧
■  面对供方产品涨价，采购如何做？
■  面对公司“年降”要求，采购怎么做
■  供应商产品定价主要方法
■  供应商报价单的有效价值是什么？
我们与供方谈什么？
有效询价的合规性要求
■  议价策略与技巧
■  为何“讨价还价”是采购活动的低级行为？
采购谈判的铁律：采购绝不能做的事
■  如何实现有效的降价谈判？
数据的真实性与合理性
■  注意招标采购中的陷阱
避免“*价中标”如何保护您与您的领导不犯错误？
案例  极端的高价与极端的低价，均是供方销售之“套路”与策略
勿混淆竞标与竞价
电子竞价系统与EPS的应用须注意的问题
案例分析  
三．了解或掌握卖方销售心理
■  注重买卖双方的优劣势进行谈判
■  面(mian)对(dui)(dui)强势(shi)供方(fang)的对(dui)(dui)策

第三讲  采购技术与成本
一.■  采购计划与采购成本
■  采购计划如何做■ 需求与成本
■  面对企业客户需求、生产计划频繁变更，库存积压与缺货问题并存，企业如何应对？
二.■ 物料分类管理与供应商分类管理策略
■  战略采购与采购成本
■  针对不同供应商的管理对策
■  公司政策与成本控制、削减
三.网络技术应用与采购成本
向数字化、可视化方向发展
■  电子竞价系统应用
竞价采购的约束条件
■  降低交易成本
■  阳(yang)光下的采购

第四讲  采购成本的削减与控制
一.原、辅材料采购市场价格风险管理与成本控制
■  金融衍生工具在中国实体企业采购成本管理中正被重视与应用
■  期货在供应链管理中的3种应用场景
常用实操方法  案例
二．采购供应如何适应多品种、小批量生产模式？
■  市场对产品需求具多元化、个性化特征
■  销售计划、生产计划、需求计划变更成本
■  过多采用非标化设计，非标化制品多，导致库存风险与库存成本高
如何实施有价值的JIT采购？
比VMI更合理的方法是什么？
三．采购成本降低的*机会
新产品开发、定制化产品或多品种、小批量供应模式下采购成本的管理
■  产品迭代周期短，新产品定价问题以及方案重复修改带来快速交付与采购成本问题
■  单件定制或项目型产品，常见问题：工程设计频繁变更与及时交付之间的矛盾
■  非标件过多，多品种、小批量，物料编码泛滥？采购管理者的梦魇？
■  新产品或项目型、定制化产品开发、生产制造过程的采购工作烦恼：
“有人热衷于非标化设计”？
“设计方案反复修改，最后供应商又被指定，采购如何面对？”
跨部门、跨组织的供应链集成（一体化）协同管理，采购降本的*机会
如何改善供应链生态环境
案例分析、分享与建议
四. 基于供应链管理思想的采购成本控制
供应链思维看待采购成本，降本增效存在临界点
五．课程总结：采购成本降低的方法（多维度各层次）
■  寻求适合本企业采购成本削减的*实践
■  VA与VE的区别与应用环节
■  削减采购成本(ben)的机(ji)会、环节(jie)与细节(jie) 案例

讲师介绍：朱老师
■  获得英国皇家ILT全球优秀讲师奖
■  1993年赴美国、日本接受国际贸易的商务学习
曾就职于世界500派克汉尼汾（PARKER DENISON工厂）、日本独资松尾中国工厂、德国零售巨头OBI中国总部、法国灵智精实营销上海公司、大型国有企业上海电气集团重型机器厂等企业，熟知相关行业的生产运营、商业运营、供应链系统及改善重点，拥有企业经营、供应链精益化绩效提升的实战经验，同时兼职英国皇家近10年CIPS、ILT及美国、加拿大采购供应管理协会的相关课程培训。
擅长制造业、商业企业供应链系统组织架构与业务流程问题诊断与精益化改善，对“降本增效与增效降本”、新产品质量与成本策划、采购与供应商管理、传统与现代物流管理、产品销售与市场营销有独特视野及丰富的工作经验，同时具有兼职、专职企业培训的丰富经验。
职业经历：
PARKER DENISON中国工厂*物流部  液压系统行业  采购供应及物流管理工作（采购工程师）
松尾上海工厂  钢结构、建筑、桥梁制造行业  采购供应、物流管理工作（资材课副课长，不设课长）
上海港龙铜材有限公司（工厂）  有色金属行业  进出口部采购、销售、报关员、部门经理
OBI（中国）管理系统有限公司  商业流通行业  中国区总部商场技术采购经理
上海恒德有色金属有限公司  有色金属行业  公司生产运营管理、供应链管理副总
上海电气上海重型机器厂  工业装备制造行业  技术、工艺助理工程师与专职质量管理（专职Quality Control）
授课/咨询风格：咨询式培训与辅导，以企业案例为中心
专业/擅长领域：
供应链精益化管理
■  企业精益化管理思路与方法
■  降低库存与降低库存成本建模
■  提升整体供应链绩效
■  提升客户需求满意度，实现企业赢利
采购成本管理
■  采购成本分析工具应用
■  议价的商务策略与方法
■  降本增效与采购风险管理
■  增效降本，企业如何脱颖而出
供应商管理
■  新供应商导入的系统的合规性方法
■  供应商资源开发的形式
■  供应商绩效测量与评价工具
■  供应商关系(xi)与(yu)风险管理

主要课程:
《采购成本分析、削减与谈判策略》、《供应链库存优化与需求管理》、《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《制造型企业精益供应链管理》、《采购人员综合技能提升与职业能力再造》
部分受训单位:
ABB、百(bai)事可(ke)乐(le)、诺基(ji)亚、一汽(qi)(qi)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、秦山核(he)电(dian)(dian)(dian)站、亿阳信(xin)(xin)(xin)通、大(da)唐(tang)电(dian)(dian)(dian)信(xin)(xin)(xin)、日(ri)东电(dian)(dian)(dian)工、中(zhong)化集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、东芝、西岱(dai)尔(er)、安(an)费诺、施耐德、环球(qiu)分子(zi)器、飞利(li)(li)浦、三(san)洋、三(san)九制药、宝适汽(qi)(qi)车部件、西门子(zi)、上(shang)海(hai)(hai)航空(kong)股份、派(pai)克(ke)汉(han)尼汾、法维莱交通车辆、阿(a)尔(er)卡(ka)特(te)、金(jin)佰利(li)(li)、爱(ai)(ai)立(li)信(xin)(xin)(xin)、阿(a)克(ke)苏(su)、博世、德尔(er)福、日(ri)产汽(qi)(qi)车、松下、库柏(bo)、杭州汽(qi)(qi)发(fa)铸造、雅马哈、汉(han)高、安(an)德鲁(lu)、NEC、尼桑、富(fu)士映像机(ji)器、联(lian)合汽(qi)(qi)车电(dian)(dian)(dian)子(zi)、VOLVO、中(zhong)石油(you)、伊顿、拉(la)法基(ji)、BLACK&DECKER、梅(mei)特(te)勒-托利(li)(li)多、佳通轮胎、索(suo)爱(ai)(ai)、TYCO、飞利(li)(li)浦、艾普尔(er)、中(zhong)达(da)电(dian)(dian)(dian)通、好(hao)孩(hai)子(zi)、美的电(dian)(dian)(dian)器、中(zhong)国(guo)移动(dong)、中(zhong)国(guo)电(dian)(dian)(dian)信(xin)(xin)(xin)、上(shang)海(hai)(hai)益民一厂集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、中(zhong)石油(you)、中(zhong)海(hai)(hai)油(you)、宝德强、上(shang)医股份、贝(bei)发(fa)、索(suo)尼、爱(ai)(ai)生雅、上(shang)海(hai)(hai)汇众、奇瑞(rui)汽(qi)(qi)车、华(hua)(hua)晨(chen)金(jin)杯、韩国(guo)浦项(xiang)、熙(xi)可(ke)食(shi)品、华(hua)(hua)润电(dian)(dian)(dian)力(li)、正泰(tai)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、中(zhong)船集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、德固赛、大(da)金(jin)空(kong)调、上(shang)海(hai)(hai)烟草、中(zhong)广核(he)(大(da)亚湾核(he)电(dian)(dian)(dian)站)、ATG、韩国(guo)晓星、科华(hua)(hua)、上(shang)汽(qi)(qi)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、上(shang)海(hai)(hai)日(ri)立(li)、斯(si)必克(ke)（SPX）、海(hai)(hai)信(xin)(xin)(xin)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、三(san)星、正大(da)、加多宝集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、埃斯(si)顿、倍耐力(li)、上(shang)海(hai)(hai)电(dian)(dian)(dian)气核(he)电(dian)(dian)(dian)设备、美芝、瑞(rui)士立(li)达(da)、大(da)陆汽(qi)(qi)车电(dian)(dian)(dian)子(zi)、TTI、库博标(biao)准、海(hai)(hai)太半导(dao)体、宝马汽(qi)(qi)车、艾默生、SMC、科世达(da)、广汽(qi)(qi)三(san)菱(ling)(ling)、伊莱克(ke)斯(si)、阿(a)克(ke)苏(su)诺贝(bei)尔(er)、松下（中(zhong)国(guo)）、康师傅(fu)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)（上(shang)海(hai)(hai)）、长(zhang)安(an)福特(te)、上(shang)汽(qi)(qi)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、精研科技、汇川（苏(su)州）、华(hua)(hua)灿光(guang)电(dian)(dian)(dian)、爱(ai)(ai)孚迪、富(fu)世华(hua)(hua)、上(shang)海(hai)(hai)三(san)菱(ling)(ling)、菲尼克(ke)斯(si)、东芝开利(li)(li)、现代重工、卓(zhuo)轮（天津）、金(jin)杯延锋、康德玛(ma)（大(da)连）等。

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